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  • 宋卫平:偏执狂咸鱼翻身

    2014-03-26 10:42:22 | 来源 品牌315

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    在2009到2012这三年多的时间里,宋卫平一直与“濒临破产”四个字相偎相依。

      2009年,牛气冲天的宋卫平驱动着他的绿城战车,在土地拍卖场上摘走了多宗地王。一时间,宋运筹帷幄的形象,绿城霸气外露的气质,令人侧目。然而好景不长,随着市场进入冰冻期,绿城负债率一路飙升至150%,资金链岌岌可危,破产传闻四起。

      捉襟见肘的绿城四处借钱,2011年间,据称其融资利息率一度飙升至25%,甚至更高。

      港股投资者历来看重公司的负债率和现金流,在绿城身陷高利贷的危局下,他们选择“用脚投票”。2012年初,绿城中国股价下探到历史低点3.02港元。

      将好端端的一个企业置于死地,你可以说这是宋卫平咎由自取。

      在业界,宋是一个典型的理想主义者,更是一个偏执狂。他靠借来的15万元起步经商,又靠借来的300万元投资项目和买地,从此把绿城的生意做大,一步步发展到今天的规模。

      成功后的宋卫平在对产品品质追求的过程中,同时呈现出一个理想主义者和一个偏执狂叠加在一起的特点。据说他喜欢戴着白手套检查物业管理区域是否干净,视察属下项目如果觉得没做好,他说一个字叫“拆”,两个字叫“返工”。在2009年的一次恳谈会上,他一出场便语出惊人:“要是绿城造出万科那样的房子,项目经理都要跳楼N次。”

      绿城选择的扩张模式近乎疯狂,不断融资,不断拿地。2006年其土地储备面积仅为800多万平方米,此后一年,身着红色T恤的宋卫平频频现身土地招拍挂现场,高价拿下1000多万平方米土地。一年多低迷期过后,激进的绿城在2009年亢奋的市场中,再次豪掷323亿元买地,成为当年买地最多的公司。

      “从上学以来就没有得过第二名。”这样的个性,让宋卫平过于自信。对于2009年宏观调控带给企业的困境,他心怀不忿,“促销、卖项目,再不行就一降到底,不做地产了”。

      但他最终还是承认对形势误判,并用壮士断腕的气势开始自救。2012年上半年,宋先后出售、转让14个项目的控制权或者股权,买家包括潘石屹的SO H O中国,以及一些自然人。同年6月,又引入融创中国,后者以33.72亿元的价格收购绿城9个优质项目的五成股权。

      与此同时,通过两次定向增发,绿城引入九龙仓,使后者成为其第二大股东。

      宋卫平的这些策略,表面看起来是为了脱困,而实际效果除了大幅改善绿城的债务状况,更为重要的是,九龙仓开始为绿城提供财务控制,并为绿城获取低成本融资贡献颇大;而融创的入局,“教会了宋卫平怎么卖房子”,让悠闲的绿城销售团队也开始导入残酷的“全民营销策略”。

      2013年,“活过来”的绿城中国,被市场重新认同。截止2013年12月31日,绿城累计总销售面积约309万平方米,合同销售金额约621亿元,较去年同期增长22%,重回中国房企业绩十强宝座。而融创、绿城合作平台项目,也在短短半年多的时间里,取得了140亿元的销售金额。

      至此,宋卫平咸鱼翻身,苦日子似乎正在渐渐远去。绿城脱困后,他首先从一个“忍痛卖孩子”的幽怨妇人,变成一个“偶尔就举牌买地”的自信商人;与九龙仓和融创两个救其于水火的公司,也合作甚欢;与此同时,这个骨子里的偏执狂开始重新构建自己的理想,将绿城未来的进攻点扩大到了养老社区、农业园区服务等领域,并谦虚地开始学习对手的长处,三番五次组织高管团队到万科、融创和世茂学习。

      他宣称绿城的养老项目是“学院式养老”,就是要把老年人的退休生活做成另一种理念的大学。“很多时候,他们的文化生活非常空虚,所以用大学的组织形态、学分形式来做管理,让老年人重回学校的环境。作为人类文明的推动、传承和回报,最好的方式是教育和医疗,最值得当下去做的就是养老项目。”

      有人揶揄他“这会不会太理想化”。

      偏执狂倒是很干脆:“人没有理想活着干嘛。伟大的商人应该能够领悟到为何赚钱,赚钱干什么,会对别人和社会产生怎样的影响。”

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